So führen Sie Ihre Mitarbeiter zu agilen Teams


Agile Teams zeichnen sich aus durch:

  • Die Teammitglieder haben die Fähigkeit, in Prozessen zu denken und sich an den Kunden (als letztes Element der Wertschöpfungskette) zu orientieren
  • Sie berücksichtigen die Anforderungen der nachfolgenden Prozesse und richten ihre Entscheidungen und das Management der eigenen Prozesse danach aus
  • Ihr gemeinsamer Fokus liegt auf höchste Wertschöpfung: Wertschöpfung = Positive Ergebnisse – Einsatz der Ressourcen ohne Verschwendung
  • Sie sehen Herausforderungen als Chance für kontinuierliche Verbesserung der persönlichen Expertisen zur Wahrung und Verbesserung ihrer Karrierechancen
  • Sie entwickeln eine proaktive „Bias-for-Action“-Mentalität unter Berücksichtigung von SWOT, also einer realistischen Prognose zur Zielerreichung

 

Nicht agile Teams erkennen Sie an:

  • Die Teammitglieder haben sehr unterschiedliche Haltungen zum Projekt von „ich bin dagegen“ über „ich mache meinen Job“ bis zu „sehr ambitioniert“. Beim Zusammentreffen extrem unterschiedlicher Haltungen ist die Gefahr von Konflikten recht groß.
  • Viele Konflikte eskalieren und nehmen einen großen Raum des täglichen Denkens und Handelns ein.
  • Verstecktes oder offen ausgetragenes Mobbing
  • Silodenken: Mangelndes Wissen und Verständnis über Prozesse und Prioritäten in den anderen Abteilungen. Die Folge: Engpässe und Verzögerungen in der Wertschöpfungskette.
  • Abnahme der Eigeninitiative: Immer weniger arbeiten proaktiv, der überwiegende lässt alles auf sich zukommen und erledigt die Aufgaben nach Belieben oder nur nach wiederholter Aufforderung.
  • Vereinbarungen werden nicht konsequent genug eingehalten

 

In bereits gut funktionierenden agilen Teams können Sie im Stile eines „Management by Objectives“ führen, weil sich die Teammitglieder langfristig orientieren und sich zum größten Teil auch selbst organisieren und sich gegenseitig unterstützen. Situatives Führen wird dann notwendig, wenn Probleme oder Konflikte nicht durch die Gruppe selbst behoben bzw. geklärt werden können.  Das ständige Eingreifen durch die Führung empfinden zielorientierte Menschen als Bevormundung, was eher Demotivation zu Folge hat. Führen auf Basis gemeinsamer Vereinbarungen, partnerschaftlich ausgerichtetes Führen auf Augenhöhe durch Einbeziehung in Entscheidungen und durch Geben von wichtigen Informationen und Support führt zur Motivation und höherer Arbeitsleistung.

 

In nicht agilen Teams sind Sie als Teamleiter mit Ihren Führungsaufgaben im Dauereinsatz: Ständiges Kontrollieren, Schlichten, Maßregeln und wieder Motivieren erfordert viel Kraft und Energie auf beiden Seiten. Viele Teammitglieder haben sich damit abgefunden und schalten auf „Durchzug“. Sie sagen „Ja“, obwohl sie „Nein“ meinen. Sie positionieren sich auf Basis noch schlechterer Ergebnisse der anderen. Kommunizieren nur sehr unpräzise, was immer wieder Nahfragen zur Folge hat. Teamleiter, die eigentlich das Beste für ihre Teams wollen und mit ihnen gute Ergebnisse erzielen möchten, resignieren oder sind frustriert oder beides. Sie sehen keinen Ausweg aus dem Dilemma und sind irgendwann auch ausgebrannt und leisten nur noch Durchschnittliches.

 

Wie entwickeln Teamleiter ein agiles Team aus einer Gruppe mit zum Teil unmotivierten und miteinander in Konflikt stehenden Menschen?

 

Es wäre vermessen zu behaupten, hierfür gäbe es ein belastbares Rezept, denn die Team-Konstellationen und die Arbeitsbedingungen können sehr verschieden sein, so dass die selbe Vorgehensweise zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen kann. Erschwerend kommt hinzu, sofern das Team schon sehr lange besteht und Sie mitten im Projekt sind und wenn die meisten Teammitglieder sich damit abgefunden haben. Dann könnte eine „von oben“ verordnete Veränderung des Status Quo (schon allein die Ankündigung) einen zusätzlichen Konfliktstoff bieten.

Warten Sie daher auf die Idealkonstellation zum Change, wenn ohnehin ein Team neu formiert oder verändert wird und ein neues Projekt bevorsteht. Dann planen Sie auch die Zeit, die Sie für den Transformationsprozess benötigen, mit ein.

 

Vorgehensweise:

Erstellen Sie eine Liste von Bereichen, die Sie

  1. verringern möchten
  2. verstärken möchten
  3. eliminieren möchten
  4. neugestalten möchten

und gewichten Sie diese Liste nach Priorität. Bedenken Sie, dass Sie erst etwas verringern oder eliminieren müssen, damit Sie Platz schaffen für die Verstärkung und Neugestaltung.

Die Priorität ergibt sich aus:

Hebelwirkung der Aktion  x  Realistische Umsetzbarkeit  x  Chance auf langfristigen Erfolg

 

Beispiel:

Bisher hatten Sie viele Probleme durch nicht eingehaltene Vereinbarungen. So war die Erreichung der Meilensteine und Projektziele immer wieder in Gefahr und nur durch Mehrarbeit und Stress konnten sie erreicht werden. Im nächsten Projekt erwarten Sie, dass die getroffenen Vereinbarungen stets eingehalten werden, um das Projekt für alle Stakeholder konfliktfreier abzuschließen.

 

A: Analysieren Sie die Ursachen der Nichteinhaltung.

1 Führungsebene

  1. Die Vereinbarungen waren nicht klar und verständlich genug kommuniziert
  2. Die Vereinbarungen führten zu Zielkonflikten
  3. Die negative Haltung einiger MA gegenüber dem Projekt wurde nicht oder zu spät wahrgenommen

2 Prozessebene

  1. Die Vereinbarungen waren mit anderen Prozessen nicht genug abgestimmt
  2. Die Umsetzung konnte unter zu vielen Optionen frei gewählt werden
  3. Die Prozesse und deren Verantwortlichkeiten waren nicht eindeutig (RACI)

3 Ressourcenebene

  1. Der erforderliche Support war nicht gegeben
  2. Die erforderlichen Expertisen zur Umsetzung war nicht ausreichend vorhanden
  3. Die erforderliche Zeit zur Umsetzung war nicht ausreichend gegeben
  4. Das erforderliche Budget war begrenzt oder nicht vorhanden

4 Persönliche Ebene

  1. Die Vereinbarungen hatten keine Konsequenz bei Nichterfüllung
  2. Die negative Haltung gegenüber dem Projekt wurde nicht wahrgenommen
  3. Die Arbeit in anderen Projekten hatte aus der Sicht des MA eine höhere Priorität

 

B: Suchen Sie ein Einzelgespräch – insbesondere mit den betroffenen MA

Agenda:

  1. Zeigen Sie Wertschätzung, in dem Sie die positiven Aspekte der Zusammenarbeit hervorheben.
  2. Zeigen Sie die Wertschöpfung, die durch die Mitarbeit im Team für das Projekt erzielt werden konnte.
  3. Fragen Sie, welche Engpässe eine noch größere Wertschöpfung verhindert haben. Hören Sie bei allen Fragen nur zu und bewerten Sie diese nicht, insbesondere keine Rechtfertigungen zur Kritik an der eigenen Vorgehensweise
  4. Fragen Sie, welche persönliche Wertschöpfung erreicht worden ist
  5. Fragen Sie nach Vorschlägen, wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann
  6. Fragen Sie ganz konkret nach der Haltung gegenüber dem letzten und dem bevorstehenden Projekt.
  7. Fragen Sie nach Vorschlägen, wie die Vereinbarungen im nächsten Projekt passender vereinbart und konsequenter eingehalten werden können.
  8. Vereinbaren Sie ein weiteres Gespräch zur Besprechung der bis dahin gelieferten Antworten
  9. Zeigen Sie noch einmal die Wertschätzung für das offene Gespräch und bedanken Sie sich aufrichtig für die bisherige Zusammenarbeit
  10. Verabschieden Sie sich freundlich und wünschen Sie etwas Passendes.

 

C: Folgegespräch zur Vereinbarung der Zusammenarbeit

Agenda:

  1. Zeigen Sie Wertschätzung für die Antworten
  2. Zeigen Sie, warum Ihnen einige Antworten besonders gut gefallen haben, weil sie z.B. den Kommunikationsprozess und die Teamentwicklung vorantreiben
  3. Zeigen Sie Verständnis, dass aus der individuellen Perspektive und Situation nicht alle Antworten Ihren eigenen Vorstellungen entsprechen.
  4. Nachdem Sie alle Informationen haben, skizzieren Sie ein Bild, wie Sie sich eine Zusammenarbeit mit Ihnen und innerhalb des Teams vorstellen.
  5. Fragen Sie, inwieweit Ihr Gesprächspartner sich darin wiederfindet. Je größer die Deckung, desto präziser haben Sie gefragt und zugehört und desto empathischer konnten die persönliche Haltung wahrnehmen und verstehen.
  6. Versuchen Sie erst gar nicht, fehlende Aspekte noch „zu verkaufen“. Beginnen Sie mit der Realität und sehen Sie darin einen ersten Schritt in die richtige Richtung.
  7. Vereinbaren Sie ein klares Commitment zu den deckungsgleichen Bereichen zwischen Ihren beiden Vorstellungen der Zusammenarbeit.
  8. Das Wichtigste zum Schluss: Formulieren Sie gemeinsam eine „Was (ist), wenn…“ -Vereinbarung (dazu mehr in einem der nächsten Posts), wenn das Commitment aus persönlichen Gründen (Ursachen der persönliche Ebene, Punkt 4 oben) nicht eingehalten wird.
  9. Jedes Zögern, Lavieren, und jede Unsicherheit beim Geben des 2. Commitments sollten Sie offen ansprechen und etwaige Unklarheiten beseitigen. Auch dieses Commitment muss ohne Zwang und Druck erfolgen, muss aber auch verdeutlichen, dass Sie es ernst meinen.
  10. Verabschieden Sie sich mit dem Wunsch einer guten Zusammenarbeit.

 

Wenn Sie mit allen Ihren Mitarbeitern durch diesen Prozess gegangen sind, sind Sie in der Lage, die Persönlichkeiten, die Haltungen und die Teamfähigkeit – und vor allem die Readiness to Change – besser einzuschätzen als zuvor.

 

Beginnen Sie nun mit der Vorbereitung Ihres Kick-off-Meetings und nutzen Sie bei der Gestaltung des Teamprozesses und der co-kreativen Zusammenarbeit die CANVAS.

 

 

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